Interview du Dr Marion AUFILS et du Dr Régis BADEL : « Indépendance du médecin du travail : que reste-t-il lorsque les ressources qu’il coordonne sont contraintes ? »
Sébastien MEDARD (Ergonome, élu titulaire au CSE) : Merci à vous deux d’avoir accepté cet échange. Les discussions actuelles autour du pilotage de l’activité par le « temps passé » en entreprise interrogent beaucoup de collègues. Pour en parler, j’ai souhaité recueillir le regard de médecins du travail, acteurs centraux des SPSTI, dont le Code du travail rappelle qu’ils conseillent employeurs, salariés et représentants du personnel au sein d’une équipe pluridisciplinaire qu’ils animent et coordonnent (Article R4623-1 du CT).
Je vais vous présenter.
Marion, tu as été médecin généraliste pendant quelques années, puis tu as exercé en tant que médecin de prévention en crèche, puis à la CPAM du Rhône. Tu es médecin du travail depuis 2014 et tu exerces actuellement sur le centre de Childebert. Tu es par ailleurs Représentante Syndicale au CSE du SNFOMTSIE (Force Ouvrière) au sein de PROMEOM. Merci pour ton engagement.
Régis, tu as été médecin généraliste pendant 20 ans avant d’être collaborateur-médecin en santé au travail puis médecin du travail. A l’AST Grand Lyon tu as été élu FO et secrétaire du CSE. Tu as aussi été médecin-coordinateur du PAME. Au-delà, tu as été élu conseiller ordinal pendant 17 ans et secrétaire général du Conseil Départemental du Rhône de l’Ordre des Médecins pendant 6 ans. Côté institutionnel encore, tu as également été membre du CROCT Auvergne Rhône Alpes (Comité Régional d’Orientation des Conditions de Travail) au titre des personnalités qualifiées nommées par le préfet, d’octobre 2021 à mai 2024, sans parler du fait que tu as été pendant plusieurs année secrétaire de notre syndicat, le SNFOMTSIE. Aujourd’hui tu exerces dans un SPSTI à Montpellier. Merci d’ailleurs d’avoir accepté cette interview et de continuer à te soucier de ton ancien SPSTI.
Sébastien MEDARD : Pour commencer simplement, de quoi parle-t-on exactement quand on évoque ces questions de temps, de qualité du service et d’éthique professionnelle ?
Dr Régis BADEL : Derrière la question du « temps passé », c’est en réalité la façon de piloter l’activité des SPSTI qui est en jeu. On voit aujourd’hui apparaître des réflexions visant à structurer davantage l’offre de service à partir du temps consacré aux entreprises ou du nombre d’interventions réalisées.
Autrement dit, le temps pourrait devenir progressivement un indicateur central de notre activité. Or cela n’est pas neutre. Raisonner principalement en volumes horaires ou en indicateurs quantitatifs peut modifier la manière de concevoir la prévention, de prioriser les interventions, voire affecter l’indépendance professionnelle.
Et il faut quand même rappeler que tout ça s’inscrit dans un cadre plus large. La réglementation (loi du 2 août 2021) a renforcé les obligations des SPSTI avec la mise en place d’un ensemble socle de services (Article L. 4622-9-1 du Code du travail), une certification par un organisme indépendant (Article L. 4622-9-3) et une contractualisation avec l’État et l’Assurance maladie à travers le CPOM (Article L. 4622-10). Ce cadre est légitime, ce n’est pas la question. Le point de vigilance, c’est l’usage qui est fait des indicateurs qui l’accompagnent. Un indicateur peut aider à comprendre et à rendre compte. Par contre, il devient problématique quand il finit par fixer à l’avance ce qu’on doit faire, combien de temps on doit y consacrer ou jusqu’où on peut aller dans l’accompagnement.
Et sur ce point, les codes de déontologie nationaux et les textes éthiques internationaux rappellent clairement l’exigence d’une indépendance totale dans l’exercice de leurs missions des professionnels de santé en général et des professionnels de santé au travail en particulier.
Sébastien MEDARD : Oui, on reviendra d’ailleurs plus loin sur ces textes et on mettra plusieurs références en annexe pour celles et ceux qui souhaitent approfondir.
Dr Marion AUFILS : Et il faut bien comprendre qu’au-delà de la question relative au temps, il y a aussi une volonté de rendre l’activité plus « lisible », plus facilement pilotable, parfois aussi plus comparable d’une entreprise à l’autre ou d’un professionnel à l’autre.
Sur le papier, cela peut sembler rationnel. Répartir le temps, fixer des repères, objectiver l’activité… dit comme ça, beaucoup de collègues peuvent se dire que ce n’est finalement qu’un outil d’organisation.
Mais dans la réalité de la prévention, les choses sont beaucoup plus complexes. Deux entreprises de même taille peuvent avoir des besoins complètement différents. Une intervention courte peut parfois être très pertinente, alors qu’un accompagnement plus long peut être indispensable ailleurs. La prévention ne fonctionne pas comme une chaîne de production où l’on pourrait standardiser les besoins et les réponses.
Et c’est là que commencent les questions éthiques et professionnelles.
Sébastien MEDARD : Pourquoi cette approche vous semble-t-elle aussi problématique ?
Dr Régis BADEL : Parce que la prévention ne peut pas fonctionner comme une prestation standardisée.
Deux entreprises peuvent recevoir exactement le même temps d’intervention… et pourtant la pertinence du résultat peut être complètement différente. Dans une entreprise, une heure d’échange peut suffire à débloquer une situation parce qu’il existe déjà une culture de prévention, des relais internes, des marges de manœuvre organisationnelles. Dans une autre, cette même heure ne permettra même pas de comprendre réellement le travail effectué ou les difficultés rencontrées.
Ce qui compte, ce n’est donc pas uniquement la durée de l’intervention ! C’est surtout le besoin réel de l’entreprise, son niveau de maturité en prévention, la nature des risques, la complexité des situations de travail, ou encore la présence ou non d’acteurs capables de poursuivre la démarche en interne, etc.
Ça ne veut évidemment pas dire que le temps n’a pas d’importance. Bien sûr qu’il en a. Mais ce temps doit découler de ce qu’on a identifié comme nécessaire dans l’entreprise. Il ne peut pas être décidé à l’avance de la même façon pour tout le monde.
Et tout cela, par définition, ne rentre pas facilement dans une logique uniforme.
Dr Marion AUFILS : Oui, et c’est là que la logique purement quantitative devient problématique. Quand on commence à piloter principalement par le temps, on finit presque inévitablement par uniformiser les interventions. On traite alors des situations très différentes comme si elles étaient comparables.
Or la prévention repose justement sur l’inverse : partir du travail réel, comprendre les contextes, adapter les réponses, comprendre la capacité de nos interlocuteurs à cheminer. Elle se prête mal à une standardisation qui prétendrait définir à l’avance une même méthode et un même « temps standard » pour des situations différentes.
Et il faut aussi y voir un autre risque. Quand le temps devient l’indicateur principal, il peut progressivement devenir l’objectif lui-même. On peut alors être tenté de privilégier les actions les plus rapides, les plus visibles ou les plus facilement comptabilisables, au détriment d’accompagnements plus complexes mais parfois beaucoup plus utiles. A ce moment-là, on ne pilote plus la prévention à partir des besoins réels. On pilote à partir d’indicateurs. Et là, effectivement, on commence à perdre le cœur du métier.
Sébastien MEDARD : Un responsable de service pourrait vous répondre que ces indicateurs servent justement à répartir des moyens rares de façon équitable, à rendre des comptes à la tutelle et aux financeurs, et à objectiver une activité difficile à mesurer. Que lui répondez-vous ?
Dr Régis BADEL : Que l’on ait besoin d’indicateurs, évidemment. Il faut bien savoir ce que l’on fait, où partent les moyens, où sont les besoins, et rendre des comptes. Ce n’est pas le sujet. Ca devient un problème quand l’indicateur ne sert plus seulement à regarder l’activité, mais qu’il commence à décider à notre place.
Si demain on me dit « pour tel type d’entreprise, c’est tant d’heures, tant de passages, pas plus », alors on n’est plus dans un outil de suivi. On est déjà dans une consigne de prévention. Et là, forcément, ça vient percuter notre jugement professionnel.
Dr Marion AUFILS : Exactement. Un tableau peut m’aider à voir qu’on intervient trop peu sur certains secteurs ou qu’on s’acharne peut-être ailleurs. Mais il ne peut pas me dire, à ma place, combien de temps il faut passer dans une entreprise ni quelles compétences je dois mobiliser. Ça, ça dépend une fois de plus du besoin réel que je suis en capacité d’évaluer. À quoi ça sert d’avoir fait autant d’années d’études si c’est pour réduire mon jugement à un tableau Excel ?
Sébastien MEDARD : Certains avancent pourtant que cette logique permettrait d’assurer une forme d’égalité entre les entreprises adhérentes ?
Dr Marion AUFILS : Oui, mais justement, il faut faire attention à ce que l’on entend par « égalité ». Donner exactement le même temps ou le même type d’intervention à toutes les entreprises peut sembler équitable sur le papier… mais dans la réalité, ce n’est pas forcément juste.
Une petite structure exposée à des risques importants, sans compétence interne en santé au travail, sans relais RH ou prévention, peut avoir besoin d’un accompagnement beaucoup plus soutenu qu’une grande entreprise déjà organisée, avec des équipes HSE, un CSE structuré ou des ressources techniques internes.
Traiter ces deux situations de façon identique reviendrait finalement à ignorer leurs différences réelles. Et ce n’est pas à toi que je vais apprendre que la prévention, justement, consiste à partir du réel.
Dr Régis BADEL : L’équité suppose de mobiliser davantage de ressources là où les besoins et les risques sont les plus importants. Or une logique principalement quantitative peut produire exactement l’inverse.
Quand les indicateurs deviennent centraux, il existe toujours un risque de privilégier les interventions rapides, les entreprises déjà structurées, les actions visibles et facilement valorisables, plutôt que les situations complexes, chronophages ou moins « rentables » en termes d’indicateurs. Et pourtant, ce sont souvent ces entreprises-là qui auraient le plus besoin d’un accompagnement approfondi.
Il y a aussi quelque chose d’important à comprendre… La prévention ne peut pas être pensée uniquement comme une répartition uniforme de ressources. Sinon, on finit par confondre égalité administrative et justice sanitaire pour les salariés.
Sébastien MEDARD : Quelles conséquences concrètes cela pourrait-il avoir sur notre travail quotidien ?
Dr Régis BADEL : Le premier risque, c’est une forme de pression progressive à « cocher des cases ». Si les principaux critères d’évaluation deviennent le nombre d’heures réalisées, le nombre d’entreprises vues, le nombre d’actions tracées, etc. alors il devient presque inévitable que les pratiques professionnelles s’adaptent à ces indicateurs, valorisent des tableaux de suivi et, in fine, ne répondent plus à l’objectif de progression de la prévention là où les besoins sont les plus prégnants.
Des démarches pas forcément plus longues ou plus complexes mais qui demandent du temps d’analyse, de coordination ou de suivi dans la durée, risquent progressivement d’être découragées… alors même qu’elles sont souvent les plus utiles en prévention primaire.
Sébastien MEDARD : Le risque d’une prévention « administrée » ?
Dr Régis BADEL : Oui, exactement. Une prévention pilotée principalement à partir d’indicateurs de gestion plutôt qu’à partir des réalités du travail.
Dr Marion AUFILS : Oui, mais il y a aussi un autre risque… Répondre davantage à la demande exprimée par l’entreprise qu’à son besoin réel de prévention. Or les deux ne coïncident pas forcément.
Et puis beaucoup d’entreprises ne demandent rien, non pas parce qu’il n’y a pas de problème, mais parce qu’elles n’ont pas identifié les risques ou ne disposent pas des ressources nécessaires pour analyser le travail.
A l’inverse, certaines demandes très ciblées peuvent masquer des problématiques beaucoup plus larges. Une demande de siège ergonomique peut par exemple révéler des difficultés organisationnelles ou des contraintes de travail plus profondes.
Si l’on répond uniquement à la demande visible, sans analyser le travail dans sa globalité, on risque de traiter les symptômes sans agir réellement sur les causes. C’est précisément ce que la prévention primaire cherche à éviter.
Sébastien MEDARD : Vous insistez beaucoup tous les deux sur la prévention primaire. Pourquoi est-ce aussi central dans ce débat ?
Dr Marion AUFILS : Parce que c’est là que se joue l’essentiel. Évidemment, il faut accompagner les salariés lorsque les situations se dégradent… Maintien dans l’emploi, prévention de la désinsertion professionnelle, restrictions, inaptitudes… C’est notre quotidien, et cela suppose aussi de laisser aux professionnels de la PDP les marges de manœuvre nécessaires pour produire un travail utile.
Mais si l’on intervient uniquement à ce stade, c’est que les atteintes à la santé sont déjà installées. La prévention primaire consiste justement à agir en amont sur l’organisation du travail, les facteurs de risque ou les conditions de travail.
Et cela demande du temps, de l’analyse, de la coordination, parfois un accompagnement dans la durée. On ne transforme pas une situation complexe avec des interventions standardisées ou un nombre d’actions fixé à l’avance.
Dr Régis BADEL : Et quand la prévention primaire recule, les conséquences finissent toujours par réapparaître ailleurs. Les restrictions médicales augmentent, les inaptitudes augmentent, les situations de désinsertion professionnelle se multiplient… et au final les équipes passent de plus en plus de temps à gérer les conséquences individuelles de problèmes qui n’ont pas été traités en amont. C’est un peu le paradoxe… On croit gagner du temps en limitant les interventions de prévention primaire… mais à moyen terme, on surcharge tout le système qui, à force de courir en permanence derrière les urgences finit par s’épuiser lui-même. Et ce phénomène, beaucoup de collègues le constatent déjà.
Sébastien MEDARD : Un point qui vous tient aussi particulièrement à cœur : en quoi ces questions touchent-elles à l’indépendance professionnelle ?
Dr Régis BADEL : Parce que l’indépendance professionnelle ne se limite pas à un principe théorique inscrit dans les textes où à une obligation déontologique. Concrètement, elle signifie que nous devons pouvoir déterminer, en conscience et selon les besoins réels des entreprises et des salariés, la nature des actions à mener, leur intensité, leur temporalité, et les ressources nécessaires.
Or si des contraintes quantitatives viennent fixer à l’avance des volumes d’intervention, des plafonds de temps, ou des objectifs d’activité, alors cette liberté d’appréciation peut progressivement se réduire.
Et les textes sont effectivement très clairs sur cette question.
Sébastien MEDARD : Oui, il faut le rappeler. Le Code du travail parle explicitement d’un exercice des missions « en toute indépendance » (l’article L.4623-8 du CT), la convention 161 de l’OIT, et même notre propre convention collective insistent également sur cette nécessité. Mais ce que vous semblez dire, c’est que cette indépendance peut aussi être fragilisée indirectement ? Par exemple en mettant en place une prime globale indexée sur des indicateurs de performance, des indicateurs individuels chez les préventeurs, etc.
Dr Marion AUFILS : Oui, complètement. L’indépendance ne dépend pas uniquement de ce qu’on nous autorise officiellement à faire ou à dire. Elle dépend aussi des moyens réellement disponibles pour agir. Si un tableau de bord fixe à l’avance le temps maximal consacré à une entreprise, ou si les ressources des équipes sont déjà orientées vers des objectifs quantitatifs, alors notre jugement professionnel devient mécaniquement contraint.
Et puis il y a quelque chose d’important… Ce n’est pas un indicateur qui connaît les besoins des entreprises. Ce sont les professionnels qui les suivent au quotidien.
Introduire une logique principalement comptable dans ces arbitrages, c’est prendre le risque de remplacer progressivement l’analyse professionnelle par une logique de gestion. Je n’ai pas fait des études de gestion, mais des études de médecine !
Dr Régis BADEL : Ça concerne en effet directement le fonctionnement des équipes pluridisciplinaires. Les textes réglementaires et notre convention collective rappellent que le médecin du travail doit pouvoir mobiliser les compétences les plus adaptées et coordonner les interventions de l’équipe autour des besoins des entreprises et des salariés. Mais si les ressources disponibles sont déjà contraintes par des objectifs de gestion ou des logiques de rendement, cette coordination devient beaucoup plus… théorique.
A partir du moment où les temps d’intervention, les volumes d’activité ou les priorités sont déterminés principalement par des indicateurs quantitatifs, la capacité réelle du médecin à organiser librement la prévention côté entreprises ou salariés peut finir par être affectée.
Et c’est là qu’apparaît une vraie question éthique et professionnelle.
Sébastien MEDARD : Sur le principe, que vous inspirerait la mise en place de primes ou d’une part de rémunération variable indexées sur l’activité ou sur des objectifs quantitatifs ?
Dr Marion AUFILS : Une prime liée au volume d’activité ou à des indicateurs quantitatifs finit presque toujours par influencer les comportements professionnels, même indirectement. Il y a forcément une pression, plus ou moins implicite, à privilégier la quantité.
Le risque, c’est qu’une logique de rendement modifie progressivement la manière dont les professionnels arbitrent leurs priorités. Et c’est bien la tentation que l’on sent poindre. A défaut de pouvoir agir directement sur les médecins on pourrait chercher à agir sur les équipes qui les entourent. C’est difficilement compatible avec une mission de conseil indépendante et neutre.
Dr Régis BADEL : Oui, et cela pourrait aussi produire des effets assez pervers dans les pratiques quotidiennes. Et au-delà des effets organisationnels, cela poserait aussi une vraie question culturelle. Les SPSTI se sont historiquement construits autour d’une logique de conseil, d’indépendance professionnelle, de coopération entre métiers, et d’une mission de prévention au service des salariés et des entreprises. Introduire des mécanismes de rendement pourrait progressivement déplacer cette culture vers une logique beaucoup plus gestionnaire et concurrentielle.
Et ça changerait profondément la nature même des missions que nous rendons au nom de notre administration de « tutelle » et des partenaires sociaux.
Sébastien MEDARD : Les médecins du travail, les infirmiers, exercent normalement leurs missions de manière indépendante, dans l’intérêt de la santé des travailleurs. Et cette question de l’indépendance des IPRP est aussi explicitement présente dans les textes. L’article R4623-37 du Code du Travail, ainsi que notre convention collective rappellent qu’ils doivent disposer du temps et des moyens nécessaires pour exercer leurs missions dans des conditions garantissant leur indépendance.
La question qui se pose alors, c’est « peut-on encore parler d’indépendance professionnelle lorsque des mécanismes d’incitation financière poussent, directement ou indirectement, à augmenter les volumes d’intervention ou à répondre à des objectifs quantitatifs ? » Ou bien, pourrait-on aller jusqu’à dire que certaines logiques de rendement ou d’objectifs quantitatifs risqueraient d’entrer en tension avec les principes déontologiques des professionnels de santé au travail ? Est-ce qu’une pression indirecte liée à des indicateurs d’activité pourrait finir par influencer les décisions de tous les professionnels ?
Dr Marion AUFILS : Oui, c’est une vraie question. Parce que l’indépendance professionnelle ne concerne pas uniquement la liberté d’expression ou le contenu des avis médicaux. Elle concerne aussi les conditions dans lesquelles nous exerçons nos missions au quotidien.
Quand des objectifs quantitatifs deviennent centraux, il peut apparaître progressivement des tensions entre ce que l’analyse professionnelle amènerait à faire, et ce que les contraintes de gestion poussent à privilégier. Or nos décisions devraient toujours être guidées avant tout par les besoins de prévention et la protection de la santé des travailleurs.
Le risque, sinon, c’est que les arbitrages professionnels soient influencés, même indirectement, par des considérations de productivité ou de rendement. Et effectivement, les textes déontologiques ont précisément été construits pour éviter ce type de dérive.
Sébastien MEDARD : J’insiste, cela concerne aussi les IPRP et les équipes pluridisciplinaires ?
Dr Marion AUFILS : Oui, bien sûr. Parce qu’en réalité, la prévention fonctionne rarement comme une intervention isolée. Elle s’inscrit souvent dans un processus progressif. Quand des informations sur les entreprises nous remontent des IPRP, des ergonomes, des psychologues du travail, des préventeurs ou des infirmiers, cela nous permet de construire, dans le temps, une stratégie d’accompagnement adaptée à l’entreprise. Prioriser certaines actions, accompagner la montée en maturité, identifier les leviers de prévention, ou encore faire évoluer progressivement les représentations de l’entreprise.
La prévention, ce n’est pas seulement répondre à une demande ponctuelle. C’est aussi construire progressivement une culture. Et cela demande du temps, de la continuité et des marges de manœuvre professionnelles. Si les interventions deviennent principalement pilotées par des objectifs quantitatifs ou des logiques de rendement, ce travail de fond risque progressivement de s’appauvrir.
Dr Régis BADEL : L’indépendance professionnelle du médecin du travail est une obligation déontologique encadrée par le code de la santé publique (articles R.4127-5, R.4127-95 et R.4127-97) et sa rémunération ne peut en aucun cas être subordonnée à des objectifs quantitatifs qui pourraient porter atteinte à son indépendance. L’indépendance du médecin du travail est avant tout un droit du salarié. Le médecin du travail ne peut accepter que ses actes, ses avis et/ou préconisations soient limitées par des directives. Etant salarié, il ne peut y avoir de subordination ou de dépendance, vis-à-vis du SPSTI qui l’emploie, qu’au point de vue administratif (horaires, organisation du service…).
Et il ne faut pas oublier que cette question de l’indépendance concerne aussi les infirmiers en santé au travail. Ils sont eux aussi soumis à des règles déontologiques très strictes. Les textes rappellent clairement qu’ils ne doivent pas voir leur exercice conditionné par des logiques de productivité ou de rendement qui pourraient limiter leur indépendance professionnelle ou altérer la qualité des soins et de la prévention (Article R4312-6 et R4312-64 du code de santé publique).
Au fond, le principe est toujours le même : les décisions professionnelles doivent rester guidées par les besoins de santé et de prévention, pas par des objectifs quantitatifs.
Sébastien MEDARD : Peut-on parler d’un risque de prévention à deux vitesses, voire d’une forme d’absence d’équité entre les entreprises, les salariés ?
Dr Régis BADEL : Oui, ce risque existe si l’offre socle se réduit progressivement à des interventions limitées ou standardisées. A partir du moment où un nombre d’heures ou de passages est considéré comme « suffisant » pour toutes les situations, les accompagnements individuels ou collectifs plus approfondis risquent de devenir moins accessibles.
On peut alors voir apparaître une prévention à deux vitesses… D’un côté des interventions minimales et très encadrées, de l’autre des accompagnements plus poussés réservés aux entreprises les plus structurées ou capables de les financer.
Or certaines entreprises auraient pourtant besoin d’un accompagnement plus important et seraient prêtes à s’engager dans une véritable démarche de prévention. Le risque, c’est que les logiques quantitatives limitent artificiellement les capacités d’action du service.
Dr Marion AUFILS : Et ce qui est paradoxal, c’est que les entreprises les plus fragiles risquent d’être les premières pénalisées. Souvent, les structures les moins organisées ont déjà des difficultés à identifier leurs propres besoins. Ce sont précisément celles qui auraient besoin d’un accompagnement plus soutenu, plus progressif et plus structurant. A l’inverse, les grandes entreprises déjà organisées disposent souvent de ressources, de compétences spécialisées, et de meilleures capacités financières.
Donc si l’on raisonne principalement en volumes d’intervention standardisés, il existe un vrai risque de renforcer des inégalités déjà existantes entre les entreprises face à la prévention.
Sébastien MEDARD : Si le « pilotage par le temps » ne vous semble pas être une réponse satisfaisante, quelles alternatives pourraient être envisagées ?
Dr Marion AUFILS : Déjà, il faut préciser une chose importante : critiquer une logique exclusivement quantitative ne signifie pas refuser toute forme d’organisation ou de priorisation. Évidemment qu’un SPSTI doit réfléchir à la manière de mobiliser ses ressources de façon cohérente. Mais cette réflexion devrait partir avant tout des risques réellement présents, des besoins réels, des indicateurs de santé au travail, et des capacités des structures à agir sur la prévention.
Par exemple, certaines entreprises présentent beaucoup d’inaptitudes, des accidents du travail répétés, des restrictions médicales importantes, ou des signaux faibles de dégradation des conditions de travail.
D’autres disposent déjà de relais internes, d’une culture de prévention plus développée, ou de ressources techniques permettant des accompagnements vers d’avantage d’autonomie.
Ce ne sont donc pas forcément les mêmes types d’accompagnement qui doivent être mobilisés partout. L’idée, ce n’est pas de faire « plus » ou « moins », mais de faire « différemment » selon les situations et la capacité de l’entreprise à se mobiliser et selon la connaissance du contexte, de ses interlocuteurs que peut avoir le médecin
Dr Régis BADEL : Oui, et on peut aussi raisonner en termes de parcours d’accompagnement. C’est quelque chose que beaucoup de professionnels font déjà, parfois sans forcément le formaliser ainsi. Toutes les entreprises ne sont pas au même niveau de maturité en matière de prévention. Certaines commencent tout juste à identifier leurs risques, d’autres ont déjà engagé des démarches plus structurées.
L’accompagnement peut donc être progressif… Sensibilisation, formation d’un référent (avec le service ou avec des formations référencées par l’INRS), premiers outils d’évaluation, accompagnement méthodologique, diagnostic d’une situation, structuration d’un groupe de travail, suivi dans le temps, club TMS…
Et l’intensité de l’intervention dépend plutôt du contexte, des besoins, des marges de manœuvre de l’entreprise, et de sa capacité à faire vivre la démarche dans le temps.
En pratique, ça revient à piloter à partir de la réalité des situations de travail, d’indicateurs de santé et de risque comme la sinistralité, les inaptitudes, les accidents du travail, les expositions, les signaux faibles, etc. et à partir de la dynamique, de la maturité de l’entreprise en prévention, avec un parcours d’accompagnement progressif, plutôt qu’à partir d’un simple volume d’heures.
Sébastien MEDARD : Pourquoi est-il important que l’ensemble des salariés de PROMEOM se saisissent de ces questions, y compris au-delà des seuls professionnels de santé ?
Dr Régis BADEL : C’est vrai pour PROMEOM comme pour l’ensemble des SPSTI parce qu’au fond, cela touche directement à ce que deviennent progressivement nos métiers et nos missions. La question n’est pas simplement organisationnelle ou technique. Elle est aussi professionnelle et culturelle. Quelle place veut-on encore laisser au conseil, à l’analyse, à la prévention primaire, au travail collectif, et au jugement professionnel dans les SPSTI ?
Si les logiques quantitatives deviennent dominantes, il existe un risque que notre activité soit progressivement évaluée principalement à travers des volumes, des indicateurs, des tableaux de suivi, ou des objectifs d’activité.
Et dans ce cas, la question finit forcément par se poser… « Sommes-nous encore principalement des professionnels de prévention et de santé au travail… ou devenons-nous progressivement de simples prestataires producteurs d’actes standardisés et mesurables ? »
Dr Marion AUFILS : Et cette question concerne en réalité tout le monde dans le service. Parce que la qualité de nos interventions ne dépend pas uniquement des médecins ou des préventeurs. Elle repose aussi sur les coopérations entre métiers, sur le temps de coordination, sur la capacité des équipes à travailler ensemble, sur la possibilité d’analyser réellement les situations, et sur le sens que chacun peut trouver dans son travail.
C’est aussi une question de crédibilité du service vis-à-vis des adhérents, des salariés suivis, des partenaires institutionnels, qui repose finalement sur cette qualité-là.
Et il y a aussi quelque chose de plus personnel, notre propre sentiment de faire correctement notre métier. Quand les professionnels ont le sentiment de ne plus pouvoir intervenir comme ils l’estiment nécessaire, ou de devoir privilégier des logiques de volume plutôt que des logiques de prévention, cela peut progressivement affecter l’engagement, le sens du travail, et même l’estime de soi, ce qui serait un comble pour un service de « prévention » et de santé au travail.
Et pour le salarié suivi, ça change aussi beaucoup de choses. Si on part du besoin réel, on ne se contente pas d’une réponse toute faite ou d’un passage standardisé : on regarde la situation de travail, les contraintes auxquelles il est exposé, ce qui peut contribuer à la difficulté rencontrée. Quand un problème de santé apparaît, l’enjeu ce n’est pas seulement de traiter le symptôme ou ses conséquences, mais aussi d’essayer de comprendre dans le travail, ce qui a pu le déclencher ou l’aggraver. Et surtout, de garder les moyens d’agir suffisamment tôt, avant que la situation ne se dégrade davantage. Ça ne concerne pas que les professionnels du service, cette question de moyens et d’organisation concerne directement la qualité de la prévention dont bénéficient les salariés.
Sébastien MEDARD : Ce que j’ai aussi pu constater par le passé, c’est que les logiques de management par les chiffres peuvent progressivement fragiliser la coopération entre métiers. Est-ce que c’est aussi votre ressenti ?
Dr Marion AUFILS : Oui, tu as complètement raison. Les missions des SPSTI reposent sur une coopération entre plusieurs expertises complémentaires… Médecins du travail, infirmiers, secrétaires médicales, AEP, IPRP, assistants en santé au travail, toxicologues, psychologues, ergonomes… Aucun professionnel ne peut réellement porter seul la prévention.
La qualité de notre travail dépend énormément des échanges d’informations, des temps de coordination, des regards croisés, des discussions autour des situations complexes, et de la capacité à construire ensemble des stratégies d’accompagnement cohérentes.
Dr Régis BADEL : Et n’oublions pas que les missions des SPSTI ne sont réalisables que parce que la pluridisciplinarité permet, non seulement « d’éviter toute altération de la santé des travailleurs du fait de leur travail », mais surtout de conseiller et d’accompagner les entreprises dans le repérage, l’évaluation et la prévention des risques professionnels présents en leur sein.
Sébastien MEDARD : Et les logiques quantitatives viennent perturber cela ?
Dr Marion AUFILS : Oui, parce qu’à partir du moment où les activités commencent à être principalement évaluées à travers des objectifs chiffrés ou des indicateurs individuels, les priorités peuvent progressivement changer.
Le temps consacré aux échanges, à la coordination, aux analyses collectives, ou simplement à la réflexion autour des situations, peut alors apparaître comme du temps « non productif ».
Et il peut aussi se créer, parfois sans même que ce soit explicitement voulu, des tensions entre métiers ou entre professionnels, chacun essayant de répondre à ses propres objectifs, de protéger ses marges de manœuvre, ou de gérer ses propres contraintes d’activité.
Or la prévention repose précisément sur l’inverse… La coopération, la confiance, et la construction collective des réponses.
Dr Régis BADEL : Et ce qui est compliqué, c’est que ces évolutions sont souvent progressives. Au départ, cela peut sembler anodin… Quelques indicateurs supplémentaires, des tableaux de suivi, des objectifs d’activité, des contraintes de traçabilité… Mais à force, cela peut finir par transformer profondément les manières de travailler ensemble.
Les professionnels passent alors davantage de temps à rendre compte, à justifier, à remplir des outils de pilotage, et parfois moins de temps à échanger réellement, à construire des accompagnements, ou à réfléchir collectivement aux situations de travail.
Et dans des métiers comme les nôtres, où la coopération est essentielle, ce n’est pas juste un détail organisationnel. Cela peut avoir un impact direct sur la qualité de la prévention mais également, au travers de la question du travail réel des professionnels, sur le risque de voir émerger les RPS au sein même du SPSTI.
Sébastien MEDARD : Notre entretien touche à sa fin. Un grand merci à tous les deux pour cet échange et pour le temps que vous avez pris pour partager ces réflexions auprès de nos lecteurs. Peut-être un dernier mot pour conclure ?
Dr Régis BADEL : Merci aux représentants SNFOMTSIE de m’avoir donné la parole. Je voudrais terminer en disant que la prévention, à l’échelle d’une entreprise ou d’un salarié, c’est forcément quelque chose de complexe. Ça ne peut pas se réduire à un indicateur de temps. Il faut être clair, si la rémunération variable repose sur des objectifs quantitatifs, les priorités en santé au travail risquent d’être détournées au détriment des salariés et des entreprises suivies. La prévention et l’accompagnement personnalisés des salariés et des entreprises doivent rester au cœur de nos missions, sans pression gestionnaire qui biaiseraient nos interventions.
Dr Marion AUFILS : Le vrai pilotage, c’est celui qui part du besoin réel des entreprises et de la protection de la santé des travailleurs. Pas celui qui part d’un tableau Excel. Un Service de Prévention et de Santé au Travail, ça ne se réduit pas à une logique de pure production.
Sébastien MEDARD : Merci Marion pour cette conclusion, merci à tous les deux pour vos éclairages.
On voit bien à travers de cet échange que ces questions dépassent largement les seules problématiques d’organisation interne. Elles interrogent le sens de nos missions, les conditions d’exercice de nos métiers, la place de l’indépendance professionnelle, la qualité de la prévention, et finalement le modèle de SPSTI que nous souhaitons défendre collectivement.
Au SNFOMTSIE, nous partageons l’idée que s’informer, échanger et réfléchir collectivement à d’autres modèles de pilotage est essentiel pour préserver une prévention intelligente, équitable et éthique.